Repreneurs : quelle entreprise avez-vous vraiment les moyens de transformer ?
Transformation industrielle, IA, diversification et reprise d’entreprise : le nouveau Carnet du Repreneur réunit l’analyse de Newfund et le témoignage d’Alexandre Bataille, président du groupe Coravia.
Les Carnets du Repreneur, c'est notre façon de mettre de l'intelligence collective au service de ceux qui osent reprendre : des témoignages de dirigeants qui l'ont fait, des analyses terrain, et les clés pour transformer une transmission en véritable aventure entrepreneuriale.
Repreneurs : quelle entreprise avez-vous vraiment les moyens de transformer ?
L'IA offre de nombreuses possibilités, mais chaque entreprise ne dispose pas des mêmes moyens pour en tirer parti. L'enjeu, pour un repreneur, est d'aligner les capacités réelles de l'entreprise avec l'ambition qu'il est prêt à porter.
Le positionnement de l'entreprise
Toutes les PME ne se valent pas face à un projet de transformation par la donnée et l'IA. Certaines ont les moyens de le porter ; d'autres, pour l'instant, seulement d'automatiser quelques tâches simples. Un repreneur qui veut faire de la transformation sa thèse d'investissement devrait se poser la question avant de signer, pas après : parmi les cibles qu'il regarde, laquelle a-t-il vraiment les moyens de transformer ? La réponse tient dans un enchaînement simple.
Le savoir-faire et les processus répétés de l'entreprise, une fois convertis en données, deviennent la matière première d'un moteur IA, qui les transforme en valeur selon trois formes possibles :
- Un nouveau produit, quand le savoir-faire est structuré pour être vendu à d'autres.
- Une amélioration de la productivité, quand les processus répétés sont appris puis automatisés.
- Un renforcement de la position dans la chaîne de valeur, quand cette même donnée sert plutôt à mieux négocier, ou à reprendre une étape confiée à un tiers.
Hublo, une société de notre portefeuille, illustre la première voie : un savoir-faire textile artisanal, enfermé dans chaque pressing, devenu logiciel d'assistance vendu aux pressings eux-mêmes. Une entreprise de maintenance industrielle illustre la deuxième : tournées automatisées, suivi terrain en temps réel, diagnostic capté en direct plutôt que sur un rapport rédigé le soir. Un sous-traitant de mécanique de précision, dépendant de deux donneurs d'ordre, illustre la troisième : capter le savoir-faire de ses régleurs avant qu'il ne parte, harmoniser ces données pour proposer un engagement sur le résultat final plutôt que sur chaque pièce livrée.
Le profil du repreneur
La deuxième question est plus personnelle, et souvent plus inconfortable : suis-je prêt pour une transformation radicale de mon métier, ou ai-je seulement l'énergie et l'appétit pour une digitalisation de mes workflows existants ? Tous les repreneurs n'ont pas un tempérament entrepreneurial au sens où l'IA l'exigerait, c'est-à-dire avec une capacité à remettre en cause l'existant, à investir dans l'incertain, à accepter de ne pas savoir précisément ce que produira la donnée avant de l'avoir collectée.
Un repreneur que nous accompagnons sur un dossier industriel illustre bien cette situation. Il pensait digitaliser ses processus existants pour avoir des gains rapides. Mais en tant que sous-traitante, la société disposait aussi d'un savoir-faire et d'un accès aux données terrain que ses donneurs d'ordre n'avaient pas. Nous avons donc étudié une voie plus ambitieuse : utiliser ces données pour proposer un service plus complet à ses clients et renforcer sa position dans la chaîne de valeur. Cette approche demande plus de temps et suppose d'investir avant d'obtenir un retour concret. Mais elle peut permettre à l'entreprise de moins dépendre de ses donneurs d'ordre et de mieux anticiper l'évolution de son marché.
Conclusion
Ces deux questions, celle de l'entreprise et celle du repreneur, ne se répondent pas l'une sans l'autre. Une entreprise pleine d'actifs ne sert à rien face à un repreneur qui n'a pas l'énergie de les exploiter, et l'inverse est tout aussi vrai : la meilleure volonté ne transforme pas une entreprise qui n'a ni données, ni savoir-faire, ni processus à valoriser. Avant de signer, la vraie diligence consiste à répondre aux deux à la fois : quels actifs cette entreprise a-t-elle réellement, et suis-je prêt à les porter jusqu'au bout ?
